十六大之后, 制約中國民營企業的制度性障礙已基本消除，國有資本的戰略性重組也為民營經濟騰出了廣闊的空間。然而民營經濟的整體性發展并不必然地導致單個民營企業的成功，事實上每個民營企業都將面臨更大的壓力——市場競爭環境在變,競爭對手在變,競爭規則也在變。民企要想成為一個真正持續成功的企業, 就必須從企業最基本的方面入手 進行脫胎換骨式的改造。
如何讓企業理念深入人心
創業初期的企業往往都會有自己的企業理念，雖然可能沒有清晰的表達, 也可能比較低級, 比如: 僅僅為了生存, 或者為了賺錢，或者只要不違法就行，但有一點很重要，即都是大家共同認可的。正是這一點大家才會勁往一處使，才會不求報酬。隨著企業規模和實力的增大，新人不斷增加，企業面臨的問題就是．一是如何讓企業理念成為大家共同信奉的理念，二是企業層面提高了如何適應新形勢，形成能夠推動企業繼續前進的新理念。
一些企業所采取的措施是通過報酬和權力授予來籠絡人才，應該說這一做法在短期內是有效的，但這是一種危險的做法。因為如果企業本身信奉權力和報酬，那么任何問題都必須靠這兩項來擺平，企業的人力成本最終會達到一個企業無法承受的高度。權力和報酬是任何企業都可以做的，但任何企業也不敢說能在這方面做得最好，結果企業還是無法留住真正優秀的人才。更何況。一個沒有遠大理想和文化的企業終究是做不長的，無數中外企業的實例已證明了這個結論。
要形成大家共同信奉的理念 首先，要對原有的理念進行提煉，使之能在相當時期內指導企業的行為。其次，要通過制度化的宣導，使之深入人心。人多了，不可能像早期那樣靠人與人之間的相互影響和示范就能做到。再次最重要的是要體現在制度上包括獎懲和分配制度，只有這樣，才能清晰傳達企業倡導什么，反對什么。
企業一旦建立起強勢的企業理念，任何新進的人員都將在無形中受到影響，并真正成為企業的人，同時企業也因此淘汰與企業理念不相符的人，使企業成為有統一意志的有強大戰斗力的隊伍。
如何評判戰略和機會
從理論上說，企業應該嚴格執行自己的戰略，不輕易介入其它領域。但在實際操作中，如果只埋頭于自己的戰略，而忽視各種出現的機會，這也會有問題。首先，所謂戰略只是一個大致方向和一些基本的原則，很多情況下是由各種機會串在一起而逐步形成的，某個機會也許就會為你進入一個新的領域建立一個橋頭堡，從而為企業打開一個全新的發展空間；其次，在中國這樣一個正處于市場轉軌的特殊時期，各種市場和非市場化的機會很多，這些機會可以為企業實現跨躍式發展提供可能。忽視這些機會絕非一個成熟企業家所為。
因此，重要的是你要清醒地看到機會是屬于短期機會還是戰略性機會。如果是短期機會，從一開始你就要想好退路，如果難以退出就必須放棄。最糟糕的情況是明明是短期機會，卻被拖下水而不能脫身。如果是戰略性機會——這取決于企業家的判斷力，就必須謀定而后，把它當作一個產業來經營。糟糕的情況是明明有可能成為一個戰略性機會卻把它當作一個短期機會，這樣的企業是不會做大的。
企業戰略對于企業之所以重要是因為它決定了企業資源的調配。戰略的重要目標之一是要建立自己的地盤，這也是企業核心競爭力的表現。有了這個地盤，就有了自己的根據地，進可攻退可守，其它領域失敗了也不要緊，還可以東山再起。因此看一個企業是不是有前景，很重要的一點就是看企業有沒有自己的地盤。
如何看待經營與管理之別
如果說企業戰略是解決做什么的問題，經營方式則是解決如何做的問題。經營方式是企業經驗的積累，是別人無法模仿的，所以說，經營方式最能展現企業核心能力。
但經營方式常常會被忽視。一個很深的誤解是：以為企業有了戰略和管理，企業就能發展。事實上管理只是解決精細化的問題，它關注的是效率和成本，是為怎么辦提供保證。而經營方式才是解決如何開拓、發展的問題。
經營方式是和企業經驗聯系在一起的，因此往往也最難改變，而經營方式如果不能隨形勢而變，無論戰略和管理怎么變，最終都是新瓶裝舊酒，不會起多大作用。早期企業的經營方式比較簡單，比如：研發，只要善于進行產品模仿就行了、隨著企業的發展就必須具備應用性的開發能力，一旦在某些領域占據了領導地位，還必須建立起相應的研發體系，進行超前研究。銷售也是這樣，早期可能只是拿著產品上門推銷，以后就必須建立起科學的客戶關系管理系統，或者從做銷售到做市場，具備引導市場．創造客戶需求，使之向符合自身利益的方向轉化的能力。
一個成熟的企業都會形成自己成熟、相對固定的經營方式，這使得企業做事情會有一個比較高的起點，有章可循。經營方式常常存在的問題是：企業發展到一定規模了，但做事的方式仍然是小企業的做派，這樣的企業肯定長不大。另一方面就是企業對自己的實力沒有客觀認識，喜歡大手筆大架構，這樣的企業會死得很難看。
如何權衡魅力與制度
創業型的企業往往取決于企業家的個人魅力和判斷力。具有超凡魅力的企業家固然可以使企業超常規發展，也可以把企業帶得很遠，但如果企業家僅僅滿足于施展個人魅力．而不是把這種魅力用在推動企業制度化建設上，那么企業的持續發展仍然得不到保證。
原因很簡單：一是任何人的能力和精力都是有限的，隨著企業的擴張，這種能力的有限性更容易暴露出來。因此從嚴格意義上說，真正優秀的企業家不是個人魅力十足，而是能創造一個好的制度，并通過制度使自己能力放大。二是解決企業一致性問題。一致性是任何組織運行的基礎，它能最大限度地減少企業內不必要的摩擦。軍隊是一致性最高的組織，也是效率最高的組織，對于企業而言同樣如此。而要解決一致性，就必須制定共同遵守的制度和做事的程序，否則各做各的，企業就難以有序運行。三是解決企業效率問題，通過權力的下放和責權利的統一，使每個層面都能自行行使判斷和決策權，而不需要自下而上的信息傳遞和自上而下的指令傳遞，從而大大提升企業運行速度和效率。
從根本上說，管理是為經營服務的，但管理也會對經營進行約束，以避免不加控制的經營對企業造成危害。
從某種意義上說，成熟的管理是企業最重要的產品。和經營方式一樣，它是企業最重要的無形資產，有了這個無形資產，它就能不斷產生各種有形資產；反過來，如果沒有這個無形資產，即便有大量的有形資產，最終也會慢慢化掉。如何創造比較優勢？
對于一個想持續發展的企業來說，至少上述幾點是企業參與高層次競爭的門檻，但憑此還不足以在競爭中勝出。企業要想在競爭中勝出就必須展現出企業的核心競爭優勢。絕大多數企業很難在各個方面都能勝人一籌，因此，最重要的是要尋找到自己的比較優勢。
比較優勢是企業對競爭規律的整體性思考和把握，它體現在企業運作的方方面面：
首先，在戰略層面，企業做什么，不做什么，都必須考慮到自己的比較優勢，比如：新大陸介入通信軟件系統集成領域，是因為新大陸具有IT、金融和通信的知識和產業背景，這種交叉就形成了新大陸獨有的比較優勢。
其次是表現在企業發展的驅動力上，技術、市場、制造是企業的基礎。一些企業以技術擅長，成為技術驅動型企業；一些以市場擅長，有完善的市場體系和運作能力：一些企業則以大規模低成本的制造能力取勝，這些都是企業的比較優勢。如果再細分下去，比如：在技術上，一些企業具有很強的產品化技術能力，一些企業具有很強的應用性產品開發能力，一些企業則掌握核心技術等。在市場方面也是如此有些企業具備強大的分銷系統和管理能力，一些企業則具有較強的客戶關系管理能力等等。
再次，企業的比較優勢還體現在產品層面，在產品同質化的今天，企業要想從競爭中勝出，就必須做到與眾不同，因此可以在某點上強化使之與同類產品區分開來。
