各位同仁：
時值年關(guān)，都是大家最忙的時候，集團董事會在這個節(jié)骨眼上把大家召集回來學(xué)習(xí)，來研討變革。因為在座的各位都是新大陸的核心骨干，是公司變革與發(fā)展的主力軍，公司要進(jìn)行變革，需要我們一起探討如何應(yīng)對出現(xiàn)的問題。
一
新大陸在2014年發(fā)生了兩件有影響力的大事情。一是去年9月我們迎來了新大陸20周年慶；一個多月后，習(xí)近平總書記蒞臨視察新大陸集團。
新大陸經(jīng)過了20年的發(fā)展，取得了有目共睹的好成績，奠定了未來大發(fā)展的基礎(chǔ)。認(rèn)真思考這20年走過的路，我們成功的因素有哪些，遭遇挫折的原因又有哪些？我們是不是還能做得更好？員工的滿意度怎樣？我們骨干的創(chuàng)業(yè)激情如何保持？最近，我做了很多反思與思考。
習(xí)總書記來到福建，蒞臨新大陸視察，給了我們巨大的鼓舞與鞭策。大家知道，當(dāng)總書記視察新大陸的新聞家喻戶曉，海內(nèi)外皆知時，我們一下子站在了聚光燈下，有壓力也更有動力。我們更應(yīng)該認(rèn)真思考，如何能夠發(fā)展得更快些。這么多年來，我們一直都保持著百分之十五至二十左右的年增長率，穩(wěn)步發(fā)展。自己和自己比，還是不錯的，但是橫向去比，跟同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)去比，我們還要加油努力。
公司20周年活動時，我們能夠明顯地感覺到，員工們很有自豪感，也增強了凝聚力；但另一方面，員工對公司、對管理層也有新的要求和期盼，期望我們能夠帶領(lǐng)大家創(chuàng)造更好的業(yè)績、更大的輝煌，創(chuàng)造更多的財富。我們也一直希望員工能夠從公司的成長中分享更多的財富。
反思與檢討這20年成長的經(jīng)歷，我們就能發(fā)現(xiàn)非常多的問題，有很多管理上的問題。比如，辦事效率不高；比如，當(dāng)我們要集中力量去做一件大事的時候，往往覺得很難聚合集團核心優(yōu)勢。
公司上一輪的變革是成功的，實施了組織結(jié)構(gòu)扁平化戰(zhàn)略。我們大部分的公司都進(jìn)行了股權(quán)改造，授予各個公司更多的權(quán)利，我們稱之為二次創(chuàng)業(yè)。電腦公司最典型，從變革前后，也就是6、7年的時間里，經(jīng)營規(guī)模翻了三番。
現(xiàn)在這種扁平化的分管制遇到了很多問題。隨著公司業(yè)務(wù)不斷擴大，業(yè)態(tài)的復(fù)雜性、多樣性程度越來越高，很多公司都有抱怨的聲音，有的時候一個報告到了總部以后很長時間不能批復(fù)下來。這個體會我經(jīng)常有，我出差一周，感覺好辛苦。大家知道胡總要去出差了，一下子會把好多要辦的事情全部提前。我出差回來后，也要處理一大堆事情。
同時，管的業(yè)務(wù)多了以后，要學(xué)習(xí)的東西必定也是非常多的。人的精力有限，這就會造成審批的科學(xué)性掌握不好。另一方面，也聽到有抱怨，很多的職能部門不能發(fā)揮作用，因為是分管制，大家都認(rèn)為這個事情要等你老板點頭，顯得很被動。還有就是由于扁平化管理，要想集合各公司的資源來做一件大事的時候，顯得困難。各種理由，各種干擾，甚至屁股指揮腦袋的事情也發(fā)生過。
在現(xiàn)在的市場競爭中，我們每一個子公司單打獨斗，是可以打出一些市場的，但同時也可能丟掉更大的機會。當(dāng)真正想去拿大的蛋糕、贏取更大的機會時，就顯得力量單薄，需要大家形成合力，才有可能打贏大戰(zhàn)役。集團各個公司集中優(yōu)勢資源還可以去創(chuàng)造新的產(chǎn)品和商業(yè)模式。
這些現(xiàn)象、問題，嚴(yán)重阻礙了我們的發(fā)展，也逼著我們必須進(jìn)行變革。
經(jīng)過二十年的發(fā)展，我們積累了非常多的資源優(yōu)勢，有資金、品牌、技術(shù)、人才隊伍等，但我們的發(fā)展速度與我們擁有的資源不相匹配，我們沒有更好地發(fā)現(xiàn)和挖掘擁有的優(yōu)秀人才，讓他們有機會、有平臺，更好地發(fā)展。凡此種種，變革是不二的選擇，迫在眉睫，勢在必行。
當(dāng)年大家跟著我來創(chuàng)辦新大陸，20年，一路風(fēng)雨，我們不斷打拼，戰(zhàn)勝前進(jìn)路上的各種困難，一步一個腳印取得了這些來之不易的成績。作為企業(yè)領(lǐng)頭人，我一直在思考，當(dāng)我退到二三線后，這個企業(yè)怎樣才能持續(xù)有效地運營下去？
企業(yè)是一個公器，它承載了新大陸5000多人的夢想，承載了他們?nèi)松凶蠲篮玫臇|西。一個人最佳的年華，他的生活，都是和企業(yè)結(jié)合在一起的。如何對我們的員工負(fù)責(zé)？那只有把企業(yè)做好，而且要能持續(xù)地做好。如果我們再不進(jìn)行變革，隨著我年歲的增長，今后再談變革或許會更困難些，這是我的心里話。
當(dāng)然，變革是很艱難的。但從我的職業(yè)生涯來講，沒得選擇。換句話說，這次集團是下定決心了，非變革不可的。集團的整個管理體系要真正發(fā)揮作用來，從而奠定今后一段時期的管理基礎(chǔ)和體系。我需要大家一起來，通過檢討、反思，形成共識，下很大的決心去做。
我們面臨的是一場革命，就像劉清濤副總說，今天這個日子會被大家記住。這是新大陸集團第三次創(chuàng)業(yè)的起點。
二
我們這次請了廈門領(lǐng)航管理咨詢顧問單位來總結(jié)、梳理、參與變革。
首先我強調(diào)這是一個初步的框架，其目的是拋磚引玉，希望大家有什么不同的意見、觀點，好的建議，可以展開來談。我們共同把方案做得切合實際，即使在今后實施的過程中，也可以不斷糾偏。
這次變革要怎么個變法？歸納起來其實是兩個系統(tǒng)、九個落地步驟。
兩大系統(tǒng)連著兩條線，一個是圍繞著戰(zhàn)略落地：一條是圍繞組織系統(tǒng)來開展。
圍繞戰(zhàn)略系統(tǒng)主要有5個角度。第一個角度，是戰(zhàn)略層面，每一個變革都是從戰(zhàn)略開始梳理。一是我們過去的戰(zhàn)略存在什么問題？通過檢討，我們發(fā)現(xiàn)，集團整個戰(zhàn)略的量化管理做得不夠；二是原先的戰(zhàn)略更多的是結(jié)合各分子公司提出的戰(zhàn)略，而不是站在集團和產(chǎn)業(yè)的高度。這次我們將站在集團發(fā)展的角度，好好檢討和梳理整體產(chǎn)業(yè)平臺以及各個產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略實施，做一個3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。希望各個分子公司積極參與到集團的戰(zhàn)略中來。
第二個角度，是運營層面。集團投資部一直想開好經(jīng)營分析會，但是一直開得不好。為什么？這是我們需要檢討的。因為沒有做計劃和預(yù)算，整個監(jiān)管體系和界面也很不完善，這次我們下定決心，要建立起這套體系，并且真正運作起來。加強計劃性，加強整個運營過程的管控。
第三個角度，是考核層面。認(rèn)真檢討一下也存在不少問題。每年這個時候分管老總和各分子公司老總都很辛苦，年初各個公司就開始與總部討論下一年的計劃和上一年的經(jīng)營成果，有些公司績效考核上半年都定不下來。所以，考核層面要把它做得更完善。
第四個角度，是激勵層面。關(guān)于激勵機制這些年我們拿出不少的辦法。搞員工股份又搞績效，福利也不少。董事會一直有這樣的愿望，希望為集團員工提供更好的待遇與福利。很遺憾，從調(diào)查反饋上來，員工的滿意度還有欠缺。為什么呢？就是我們的激勵體系不夠科學(xué)，不夠合理。它的系統(tǒng)性、科學(xué)性、合理性還是需要我們好好梳理。
第五個角度，就是問責(zé)層面。我首先檢討自己，這么多年來，集團內(nèi)部一直比較崇尚儒家管理哲學(xué)，崇尚中庸，仁者愛人，待人寬厚。結(jié)果出現(xiàn)什么情況呢？問責(zé)變得比較模糊，缺乏科學(xué)性。比如老總問責(zé)不到位，對做得不對、做得不好的員工，輕描淡寫批評一頓就了事了。久而久之，問責(zé)體系出現(xiàn)大的漏洞，員工的工作激情漸漸減少。我們要建立有效的問責(zé)制度，使公司的考核有依據(jù)，處罰有依據(jù)，要列出數(shù)據(jù)，讓數(shù)字說話。集團要建立起有效的高管問責(zé)體系，各子公司也要建立起有效的向下的問責(zé)體系。問責(zé)體系是雙向的，集團總部做得不好，各個子公司同樣能問責(zé)集團。
第二個系統(tǒng)，從組織系統(tǒng)切入。第一個角度，是關(guān)于組織層面，我們集團平臺上的職能部門在有效發(fā)揮作用上是不夠的。隨著業(yè)務(wù)增加、新業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，原先的領(lǐng)導(dǎo)分管制度顯露弊端。這次變革，我們要把職能部門的作用有效地發(fā)揮出來。同時，我們要從組織層面梳理，把各個崗位職責(zé)梳理到位，把集團日常的責(zé)權(quán)落實到位，要進(jìn)一步優(yōu)化落實各個分子公司的責(zé)權(quán)利。
第二個角度，是權(quán)責(zé)的層面。進(jìn)一步梳理我們的授權(quán)體系，使它更系統(tǒng)，更合理。原先對各分子公司已經(jīng)有了一個系統(tǒng)的授權(quán)，每年的授權(quán)也在不斷改進(jìn)，但我們還要把平臺上的各個職能部門的責(zé)權(quán)優(yōu)化到位。
第三個角度，流程的層面。我們要梳理一遍工作流程，改變速度慢、效率低的問題。很多公司的老總也都在反映這個問題，甚至有一些報告送上去后就沒了回音，這說明我們的工作效率、思路都存在很大問題。
第四個角度，人力資源層面。我們對高管的培訓(xùn)工作做得不夠多。作為一個高科技企業(yè)，不斷地學(xué)習(xí)對于我們來說是非常重要的。結(jié)合這次的變革，我們將加強新大陸內(nèi)部的培訓(xùn)工作。將新員工培訓(xùn)，后備力量培養(yǎng)等方面的工作結(jié)合起來，把整個培訓(xùn)體系做到更好。
兩個大系統(tǒng)九個層面的落地架構(gòu)大致是這樣的，接下來就是我們怎么去做了。希望大家解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。各個公司都是從很小發(fā)展到大，這個過程中有很多很好的經(jīng)驗，很好的做法。我希望大家不要沉浸于過去的成功，不要迷信過去的經(jīng)驗，學(xué)會接受更多新的東西。
三
我再講講我個人的感受。當(dāng)年我離開實達(dá)的時候，它的規(guī)模還不如現(xiàn)在的新大陸。我也是這樣一步一步過來的，我和大家一樣是在學(xué)習(xí)如何管理企業(yè)。大家隨我在這個過程中成長。新大陸整個創(chuàng)業(yè)的過程我也犯了很多錯誤，我也在不斷地檢討。大家都非常努力，都希望在新大陸這個平臺上更好地發(fā)揮作用，但仔細(xì)想想，這些年，我們這些領(lǐng)頭人在公司上市之后，在求穩(wěn)的同時也漸露疲態(tài)，丟失了往日的激情和干勁。這個責(zé)任主要在我身上。
在科技和經(jīng)濟日新月異的時代，選擇了“守”就意味著沒有了退路。守了幾年，放眼看看世界，突然間，你會發(fā)現(xiàn)人家在跑，而且已經(jīng)跑得很遠(yuǎn)了。因此，我們必須變革。首先是我們的職能部門，這些年我們的職能部門是在舒適區(qū)。這次變革，就要打破這個“舒適區(qū)”。其次，希望各分子公司也一樣，要求所有的核心骨干要解放思想、接受新的觀念，激起更大的熱情，我們要爬攀上一個更高的臺階。
我希望大家都能充分意識到這次變革的重要性。它會奠定一個時期公司基本的制度方向。我希望大家要有大局觀，積極配合、投身、參與到變革中去。在做這個架構(gòu)的時候，大家充分發(fā)揮智慧、提出建設(shè)性的東西。能夠集合大家的智慧一起來改革。
站在新的起點上看待未來�，F(xiàn)在國家迎來歷史性的機遇，福建省迎來歷史性的機遇。我們知道這次習(xí)總書記到福建來，給了福建兩個大禮物，第一個是自由貿(mào)易園區(qū)，馬尾有好大的一塊在園區(qū)內(nèi)，我們的科技園就在自由貿(mào)易園區(qū)里頭。第二個福州是“一帶一路”的核心區(qū)域。國家正在逐漸減少對企業(yè)的行政干預(yù)，很多改革措施都是為了要解放企業(yè)，所以我認(rèn)為這更是企業(yè)發(fā)展的一個千載難逢的機會。對于新大陸來講，時逢天時地利人和。我們擁有20 多年來打下的堅實基礎(chǔ)，有習(xí)總書記殷切鼓勵，有各級領(lǐng)導(dǎo)、各屆友人的關(guān)心和幫助，有廣大員工對發(fā)展的期盼和支持，這些都將是我們強大的改革助力。
今天來的都是新大陸核心的骨干，變革能不能成功，企業(yè)能不能再上一個新的臺階，實現(xiàn)三年翻一番，五年翻兩番的目標(biāo)，都必須靠大家努力。改革是不以某個人的意志為轉(zhuǎn)移的。改革代表了大多數(shù)人的利益，是不可阻擋的。剩下的就是團結(jié)起來、鼓足干勁，一心一意實現(xiàn)變革目標(biāo)。
讓我們站在新的起點上，用更大的勇氣和智慧去實現(xiàn)新大陸人的新的光榮和夢想！
謝謝大家！
